[Starfish and Spider] Das Beste aus beiden Welten?

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Übersicht

Kapitel 7
Die Hybridorganisation

Brafman/Beckstrom stellen in diesem Kapitel Firmen vor, die in einem zentralisierten Rahmen dezentralisierte Zonen schaffen. Sie nennen Organisationen, die „das Beste aus beiden Welten kombinieren“ Hybrid-Organisationen. Drei Beispiele:

  1. eBay
    Die Firma hat klare Strukturen, ein Hauptquartier und eine zentrale Leitung. Andererseits organisiert diese Firma aber ein dezentrales Einkaufserlebnis und lässt die Nutzer Anteil haben an Wissen und Macht – durch das community-gestützte System der Kundenbewertungen. Diese Kombination erklärt den Erfolg von eBay. Und nachdem eBay erst einmal das größte Auktionshaus im Netz war, kam niemand mehr dagegen an (der Netzwerk-Effekt: je größer das Netzwerk schon ist, um so mehr kann es den Benutzern bieten).
  2. Amazon
    Einerseits eine zentralisierte Firma, andererseits schafft sie Räume für dezentrale Aktionen (Verkauf von gebrauchten Büchern und Medien sowie das geniale Instrument der Kunden-Rezensionen). Amazon lebt bei den Kunden-Rezensionen vom menschlichen Verlangen, etwas beizutragen.
  3. Oprah Winfreys Book Club
    Ein TV-unterstütztes Netzwerk von Literaturzirkeln, ursprünglich ins Leben gerufen, um das Lesen von guten Büchern zu fördern. In der Kombination von dezentralen Clubs mit einer zentralen Redaktion für die Fernsehsendungen ist der Club inzwischen jedoch eine Marktmacht geworden.

Jede dieser vorgestellten Organisationen hat in ihre zentralisierte Struktur dezentralisierte Elemente eingebaut und so ihren Kunden eine Rolle gegeben. Ähnlich organisieren Firmen Wissensdatenbanken, zu denen ihre Kunden etwas beitragen können oder lassen ihre Kunden die Produkte weiterentwickeln (z.B. Google, IBM und Sun). In vielen Fällen ist es inzwischen eine Überlebensnotwendigkeit, die Kunden mit einzubeziehen.

Ein anderer Typ von Hybrid-Organisation sorgt für eine unternehmensinterne Dezentralisierung, etwa durch Gründung von selbständigen Tochtergesellschaften, die selbst für ihre Entscheidungen und ihre Profite verantwortlich sind. Wie auch immer, Unternehmen kommen zwar nicht mehr gegen die Kraft der Dezentralisation an, haben aber durchaus Möglichkeiten, sich damit zu arrangieren, indem sie dezentrale Elemente einbauen, wo es erfolgversprechend scheint.

Kommentar:
Auch dieses Kapitel lässt mich zwiespältig zurück. Kontrollierte Dezentralisation kann also auch eine Methode sein, um die Initiative und die Kreativität von Menschen effektiver abzugreifen. Wir sind weit weg vom Ausgangspunkt, den unkontrollierbaren Apachen (Kap. 1).
Auf der anderen Seite zeigt es, dass man an die mentalen Ressourcen von Menschen eben nur herankommt, wenn man ihnen Freiräume gibt. Die große Herausforderung für jede zentralisierte Organisation ist daher heute, wie man diese Freiräume organisieren kann und trotzdem letztendlich die Kontrolle behält. Das ist sicher besser als es lernunfähige sture Organisationen wären. Aber das freigesetzte menschliche Potential soll eben doch unter Kontrolle bleiben (und damit wird es auch begrenzt). Karl Marx hätte hier vom Konflikt zwischen den Produktivkräften (dem menschlichen Potential) und den Produktionsverhältnissen (den Begrenzungen, die entstehen, wenn ein Machtgefälle mit im Spiel ist) gesprochen.

Die Kirche ist in ihrer Geschichte meistens so eine Hybrid-Organisation gewesen: ein Gegenüber von zentraler Leitung und dezentralen Gemeinden. Deswegen war sie auch recht erfolgreich. Dabei hat sich im Zweifelsfall immer die Zentrale durchgesetzt (mal abgesehen von kleinen Unfällen wie der Reformation 😉 ). Das ist dem Evangelium nicht gut bekommen. Es waren eher die chaotischen Zeiten und Strukturen, in denen es zum Blühen kam. Geistliche Aufbrüche (z.B. die Bewegung des Franziskus) verloren ihre Dynamik, weil sie die kirchliche Approbation mit einem mehr oder weniger großen Maß an Kontrolle erkauften.
Mich lehrt diese Überlegung: auch der gegenwärtige Umbruch und die Bedingungen der Postmoderne müssen nicht notwendig zu einer anderen, besseren Kirche führen. Es ist auch denkbar, dass die Organisation lernt, ihre alte Systemgeschichte von Kontrolle und Misstrauen gegenüber der Basis auch unter neuen Bedingungen weiterzuschreiben. Der Ausgang ist offen.

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